การสร้างหัวใจบริการแบบทันทีทันควันเพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ๆของรถยนต์ Honda Realtime Service 3.0 & V.O.C for Management ตอนที่ 4

ในปี 2556 JD Power Asia Pacific จัดอันดับให้ศูนย์บริการรถยนต์ HONDA เป็น สุดยอดการสร้างสรรค์ประสบการณ์ใหม่ๆ สร้างความพึงพอใจสูงสุดกับผู้ใช้รถยนต์ HONDA อาทิ การเพิ่มสิ่งอำนวยความสะดวกห้องรับรองลูกค้า (เครื่องดื่ม, ขนม, อาหารว่าง ฯลฯ) การรับประกันคุณภาพงานซ่อมบำรุงรถยนต์ การต้อนรับที่อบอุ่นและการกระตือรือร้นของพนักงานต้อนรับ ฯลฯ ศูนย์บริการ HONDAได้ปฏิวัติการสร้างหัวใจบริการแบบทันทีทันควันอย่างจริงจังมาตั้งแต่ปี 2554 ได้แก่ การเพิ่ม Speedy Service แยกประเภทงานบริการเร่งด่วนหรือไม่เร่งด่วนและตั้งมาตรฐานเวลา	ซ่อมให้จบในเวลาที่กำหนดไว้  การจัดคิวในช่วง Peak Time และ Off Peak เพื่อให้ลูกค้าได้รับการดูแลอย่างทั่วถึงและ ประหยัดเวลาการรอคอย การสอบถามปัญหาและความต้องการลูกค้าให้ตรงจุดก่อนซ่อม (Service Initial) สิ่งที่ทำให้ลูกค้าพึงพอใจสูงสุดเหล่านี้ทำให้ HONDA มีคะแนนความพึงพอใจลูกค้าที่มาใช้บริการสูงสุดในอุตสาหกรรมรถยนต์ (CSI 902 คะแนน) ในขณะที่ TOYOTA ได้ CSI 900 คะแนน ตามลำดับ
เคล็ดลับสำคัญที่ศูนย์บริการรถยนต์ HONDAได้อันดับสูงสุด ในการจัดอันดับของ JD Power Asia Pacific ได้แก่ การนำวิธีการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องมาใช้ (Continuous Improvement Quality) ตั้งแต่การตั้งเป้าหมายที่จะสร้างความพึงพอใจสูงสุดกับผู้ใช้บริการ (Draw), การระดมสมองพนักงานทุกระดับ (See) เพื่อแก้ไขข้อร้องเรียนหรือเสียงสะท้อนของลูกค้า (Voice of Customer) ที่ผิดหวังในการมาใช้บริการในช่วงหนาแน่น (Peak Time) และสุดท้ายคือการสร้างสรรค์ประสบการณ์ใหม่ๆ (Think) ให้เกิดขึ้นกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง จนสร้างความพึงพอใจสูงสุดเหนือค่ายรถยนต์อื่นๆ
สร้างหัวใจบริการแบบทันที ทันควันโดยนำเสียงสะท้อนจากลูกค้าในการใช้บริการ (V.O.C) มารายงานให้พนักงานทุกคนทราบ ทำให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจในปรับปรุงบริการใหม่ๆเพื่อสร้างประสบการณ์ให้ กับลูกค้าทุกวัน จนลูกค้าเกิดความประทับใจและบอกต่อไปยังครอบครัว ญาติและเพื่อนให้มาใช้บริการเพิ่มขึ้น จนทำให้ศูนย์บริการรถยนต์ HONDA ได้รับการประเมินความพึงพอใจสูงสุดเหนือศูนย์บริการรถยนต์ TOYOTA เป็นครั้งแรกในรอบ 14 ปี ติดตามอ่านบทความพบบทความด้านการสร้างจิตสำนึกการบริการได้ที่ : Thaiservicebiz.blogspot.com

สร้างหัวใจบริการที่ดีแบบทันทีทันควันด้วย Real Time Service 3.0 & Voice of Customer ตอนที่ 3

สร้างหัวใจบริการที่ดีโดยสร้างมาตรฐานบริการแบบทันทีทันควัน ด้วย Standard Operating Procedure (S.O.P.) & V.O.C
ใน 2 ตอนแรก ท่านผู้อ่านและผู้ติดตามจะได้เห็นความสำคัญของการปลูกฝังค่านิยม วัฒนธรรมองค์กร การสร้างนโยบายบริการที่เรียบง่ายในการปฏิบัติและวัดผลได้จริง เพื่อสร้างความมั่นคงทางจิตใจให้กับพนักงานทุกคนสร้างมีเอกภาพในการทำงานและ ปฏิบัติต่อลูกค้าในทิศทางเดียวกัน ขั้นตอนต่อไปเป็นการพัฒนาหัวใจบริการที่ดีให้มีความแตกต่างในสายตาลูกค้าใน “จุดชี้เป็นชี้ตายบริการของเรา”  หรือในจุดที่ลูกค้ามีความคาดหวังสูง เพื่อรักษาลูกค้าให้อยู่กับเราไปนาน ๆ พร้อมการสร้างคู่มือปฏิบัติงาน การฝึกอบรมลูกทีมให้เก่งกว่าหัวหน้างาน จนกลายเป็นตัวตายตัวแทนของทีม  ส่วนการสร้างหัวใจบริการที่ดีในขั้นตอนนี้ ต้องรักษาความคงเส้นคงวาของการให้บริการตามมาตรฐานที่วางไว้ (S.O.P.) ด้วยการตรวจสอบอย่างเข้มข้น ในทุกขบวนการปฏิบัติงาน พร้อมแจ้งผลการตรวจสอบให้กับทุกฝ่ายที่ให้บริการลูกค้า	นอกจากการวัดคุณภาพบริการและคุณภาพการขายจากผู้เชี่ยวชาญภายนอกแล้ว ทุกบริษัทในอุตสาหกรรรมรถยนต์ ยังมีการกำหนดมาตรฐานให้ทุกตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ต้องทำการวัดเสียงสะท้อนจาก ลูกค้า (Voice of Customer)  โดยการโทรสอบถามลูกค้าภายใน 3 วันหลังจากลูกค้านำรถยนต์เข้าศูนย์บริการแล้ว และกลุ่มลูกค้าที่ได้รับการส่งมอบรถยนต์ไปแล้ว เพื่อรวบรวมข้อมูลข้อร้องเรียนหรือความผิดปกติในระบบการขาย และการให้บริการซ่อม เพื่อนำมาปรับปรุงแก้ไขให้จบโดยเร็ว ก่อนลูกค้าจะเผยแพร่ข่าวไม่ดีออกไปยังสาธารณชน รวมทั้งมีการประชุมภายในสาขาเพื่อตั้งระบบตรวจสอบเพื่อไม่ปล่อยให้เกิดความ ผิดพลาดขึ้นอีกในระบบการให้บริการ การสร้างหัวใจ บริการที่ดี โดยสร้างมาตรฐานบริการแบบทันทีทันควัน (Standard Operating Procedure & V.O.C) จึงเหมาะกับธุรกิจบริการทุกระดับที่ต้องการสร้าง Service Mind ให้พนักงานทุกคนบริการลูกค้าอย่างคงเส้นคงวา และมีความรู้สึกดีๆ อยากแก้ไขปัญหาแบบทันทีทันควัน ทุกครั้งที่ลูกค้าไม่พอใจบริการหรือมีข้อร้องเรียน
เมื่อท่านวางมาตรฐานบริการในจุดสำคัญๆ จนได้เป็นที่พอใจของลูกค้าแล้ว การสร้างหัวใจบริการที่ดีให้เกิดกับผู้ให้บริการทุกคน เพื่อสร้างความแตกต่างให้ลูกค้าสัมผัสได้ ต้องพัฒนาระบบตรวจสอบกระบวนการทำงาน (QA/Auditor) ระบบการวัดเสียงสะท้อนจากลูกค้า (Voice of Customer) ทั้งลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน หรือพนักงานของเราเอง
ในการพัฒนาทักษะหัวหน้างานให้มีความเป็นผู้นำทีม มีวิสัยทัศน์ในการบริหารแบบเจ้าของธุรกิจ ,กล้าคิด กล้าทำอะไรใหม่ๆเพื่อลูกค้า มีเกณฑ์มาตรฐานวัดความพึงพอใจลูกค้าทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก (Customer Satisfaction Index & Employee Sates) มีมาตรฐานการชี้วัดตัวชี้วัดผลงานลูกทีมและทีมบริการ (Performance) อย่างเข้มข้น (รายได้-รายจ่าย = กำไร/ขาดทุน) แทนการประเมินผลงานลูกทีมทุกคนในอดีตที่ใช้ความรู้สึก หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นตัวชี้วัดผลงาน
ตัวอย่างการสร้างหัวใจบริการที่ดีในบริการของอุตสาหกรรมรถ ยนต์ (Toyota, Honda, Nissan, Mazda, Isuzu, Chevrolet, Hino, Ford, BMW, Benz ฯลฯ) จะให้ความสำคัญการวัดเสียงสะท้อนจากลูกค้าเพื่อนำมาใช้ปรับปรุงมาตรฐาน บริการให้มีคุณภาพยิ่งขึ้น โดยจะมีการวัดความคิดเห็นลูกค้าที่มีต่อการให้บริการขาย การให้คำปรึกษาก่อนรับบริการ คุณภาพการซ่อม การรับประกันคุณภาพงานซ่อม ฯลฯ โดยทุกค่ายรถยนต์ยอมลงทุนจ้างบริษัทภายนอก (JD Power Asia Pacific co., Ltd ) เป็นผู้ประเมินมาตรฐานและคุณภาพการให้บริการลูกค้า (Standard Operating Procedure) ได้แก่ความพึงพอใจลูกค้าต่อคุณภาพการขาย (Sale Satisfaction Index: SSI)  ความพึงพอใจลูกค้าต่อการให้บริการ ซ่อมบำรุงรถยนต์(Customer Satisfaction Index: CSI ) โดยทุกปีจะมีการประกาศคะแนนคุณภาพบริการ (CSI) และคะแนนคุณภาพการขาย (SSI) ของรถยนต์แต่ละยี่ห้อให้รู้กันไปเลยว่าใครได้อันดับหนึ่ง  , อันดับสอง,อันดับสาม หรือใครอยู่ในระดับมาตรฐานอุตสาหกรรมรถยนต์ ตามรูป

สร้างหัวใจบริการที่ดีด้วย Real Time Service 3.0 & V.O.C for Management ตอนที่ 2

“ค้นหาจุดชี้เป็นชี้ตายบริการของเราเพื่อสร้างรายได้ประจำอย่างตรงจุด”

สิ่งสำคัญอันดับแรกในการสร้าง หัวใจบริการที่ดีในการให้บริการ (Service Mind )  คือ ความชัดเจนในการปลูกฝังค่านิยมของงานบริการ (Value) การสร้างวัฒนธรรมบริการที่ส่งเสริมพนักงานที่มีทัศนคติดีในการให้บริการ การมอบหมายนโยบายที่นำไปที่ปฏิบัติได้ง่าย ๆ แต่ได้ผล อาทิ ร้านกาแฟสตาร์บัค จะปลูกฝังค่านิยมความเป็นมืออาชีพของการชงกาแฟสด  พนักงานทุกคนต้องสามารถสัมผัสความหอมชวนดื่มของกาแฟสดทุกครั้งก่อนส่งมอบ ให้ลูกค้า วัฒนธรรมการบริการลูกค้าสตาร์บัคแบบกระตือรือร้นและรู้ใจ (มีมาตรฐาน รวดเร็ว อบอุ่น และสุภาพ) รวมทั้งการสร้างบริการแบบทันที ทันควัน โดยเปิดกว้างให้ลูกค้าแสดงความคิดเห็นต่อการให้บริการของสตาร์บัคอย่างเปิด เผยผ่านทาง www.mystarbucksidea.force.com  (Shane, Vote, Discuss, See) เมื่อสร้างพื้นฐานที่ดีต่อความมั่นคงทางจิตใจให้พนักงานทุกคนแล้ว อันดับต่อไปต้องค้นหา “จุดชี้เป็นชี้ตายบริการของเรา” หรือ ขั้นตอนการบริการที่ลูกค้ามีความคาดหวังสูงหรือต้องการบริการที่มีความแตก ต่างจากคู่แข่ง เพื่อยกระดับมาตรฐานให้มีความคงเส้นคงวามากที่สุด ตัวอย่าง ในธุรกิจร้านอาหารลูกค้าจะคาดหวังสูงในความคงเส้นคงวาของรสชาติอาหาร (อร่อย/กลางๆ) รสชาติอาหารจึงส่งผลต่อความพึงพอใจมากกว่าปัจจัยอื่น ๆ ดังนั้นการปรับปรุงมาตรฐานในครัวให้นิ่งหรือคงเส้นคงวา ตั้งแต่การเตรียมวัตถุดิบ, การปรุงขั้นต้น, การปรุงพร้อมรับประทาน, การสุ่มตรวจสอบรสชาติทุกวันจากลูกค้าเพื่อเป็นเสียงสะท้อนให้รสชาติไม่แกว่ง ไม่เพี้ยน จากมาตรฐานที่ตั้งไว้ จึงเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกที่ต้องบริการให้นิ่งก่อน ส่วนที่ลูกค้าคาดหวังไม่สูง อาทิ การต้อนรับ  การรอคอยอาหาร การรับออเดอร์ ยังค่อย ๆ ปรับปรุงให้เข้าที่ได้ง่าย ขอให้พนักงานทุกคนสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีแบบทันที ทันควันในจุดที่ลูกค้าคาดหวังสูงให้นิ่งก่อน จึงค่อยพัฒนาบริการอื่น ๆ ลำดับต่อไป การปรับปรุงจุดชี้เป็นชี้ตายที่เป็นหัวใจของธุรกิจบริการจะเป็นอันตรายต่อ ธุรกิจไหม ?  เพราะยิ่งรู้กันมาก ยิ่งมีมาตรฐานสูงก็ยิ่งสร้างความกดดันให้กับพนักงานมาก ข้อสังเกตนี้เป็นความคิดการบริหารงานยุคเก่าที่ลูกน้อง/ลูกทีมต้องเก่งน้อย กว่าหัวหน้าเสมอ ส่วนการบริหารงานทีมงานบริการยุคใหม่หัวหน้าทีมต้องหาคนเก่งเข้ามาและต้อง ปั้นหรือฝึกให้ลูกทีมของเราหรือมือรองของเรา มีทักษะเฉพาะตัวที่ดีขึ้นหรือเก่งทัดเทียม เพื่อให้กลุ่มมือรองรุ่นใหม่นี้ช่วยฝึกมือรองชั้นย่อยๆลงไปให้เก่งขึ้นมาทด แทนงานประจำของตัวเองให้ได้เร็วที่สุด  หัวหน้างานแต่ละส่วนจึงจะมีเวลาไปมองภาพการบริการแบบองค์รวมและบริหารให้ทีม งานให้มีขีดความสามารถสูงยิ่งขึ้น

ลอง คิดดูว่าถ้าเราไม่ปั้นคนให้เก่งขึ้นๆ  คนที่อยู่ถัดไปก็จะเก่งลดลงเรื่อย ๆ จะไม่ได้ช่วยทีมให้ก้าวกระโดดได้เลย เหมือนตุ๊กตารัสเซียที่จะมีตุ๊กตาซ้อนกันจากตัวใหญ่ไปสู่ตัวเล็ก ซึ่งเป็นการสอนเปรียบเทียบว่าถ้าหัวหน้าทุกคนฝึกลูกน้องให้เก่งน้อยลง หรือคัดเลือกคนที่เก่งน้อยกว่าตัวเองมาทำงานในจำนวนที่มากเกินไป  ขีดความสามารถทีมงานก็จะเล็กลงด้วย แต่ถ้าหัวหน้ายอมรับคนมีฝีมือเข้าร่วมงาน หรือตั้งใจฝึกให้ลูกทีมเก่งขึ้นจนทดแทนเราได้ ก็จะได้ทีมงานที่ความสามารถแบบก้าวกระโดดเหมือนขนาดของตุ๊กตารัสเซียที่ เพิ่มขนาดจากขนาดเล็ก-->ขนาดกลาง--->ขนาดใหญ่ เปรียบได้กับทีมงานของเราก็จะเก่งมากขึ้นจนสร้างผลงานดี ๆ ในการให้บริการแบบเกินคาดหวังของลูกค้า จนลูกค้าไม่หนีหายไปไหนดังนั้นไม่ต้องกลัวครับว่าถ้ามีระบบการฝึกคนให้เก่ง ขึ้นเพื่อช่วยยกระดับมาตรฐานจุดชี้เป็นชี้ตายของธุรกิจบริการให้ลูกค้า ประทับใจ หัวหน้าทีมจะควบคุมพนักงาน ลูกทีมไม่ได้ แต่กลายเป็นตรงกันข้ามครับที่ผมได้เห็นการพัฒนาทีมงานของหลายหลากธุรกิจ บริการ ยิ่งเราให้ เรายิ่งได้ใจพนักงานทุกคน แถมยังได้ระบบการสอนงานจากรุ่นพี่สู่รุ่นน้อง การถ่ายทอดความรู้จากหัวหน้าสู่ลูกน้องอย่างจริงใจ ไม่ต้องให้พนักงานใหม่ เรียน- พัก- ลัก- จำ แบบผิดๆถูกๆ อีกต่อไป พนักงานจะเข้า-ออกน้อย บ่อยแค่ไหน ระบบการฝึกคนให้เก่งขึ้นๆ ก็ยังอยู่ในมาตรฐานการทำงานของหัวหน้างานและพนักงานของเราทุกคน  ตัวอย่าง ร้านอาหารจานด่วนชั้นนำจะเลือกฝึกพ่อครัว, ผู้ช่วยพ่อครัวมือ 1 ,ผู้ช่วยพ่อครัวมือ 2, ผู้เตรียมอาหาร ให้มีความรู้ในการปรุงอาหารจากพ่อครัว แบบเข้มข้น (ครัวร้อน , ครัวเย็น , ของทานเล่น ฯลฯ)  รวมทั้งสร้างระบบตรวจสอบคุณภาพการปรุงอาหาร การเตรียมวัตถุดิบทุกขั้นตอน, การสุ่มรสชาติอาหาร , มาตรฐานความเร็วการปรุงอาหาร    ในช่วงขายดี (Peak time ) รวมทั้งการจัดทำคู่มือฝึกอบรมการบริหารครัว , การปรุงอาหารเมนูขายดี อย่างเป็นขั้นตอน เพื่อให้ลูกทีมในครัวสามารถทำงานทดแทนกันได้ ที่สำคัญเมื่อมีการเข้า-ออก ของพ่อครัวมือรองในครัวต่างๆ  พนักงานทุกคนในครัวสามารถบริหารครัวและปรุงอาหารให้คงเส้นคงวาต่อไปได้ สบายๆ  โดยที่รสชาติอาหารไม่เพี้ยน วันนี้ท่านวางแนวทางบริหารความคาดหวังของลูกค้าในจุดชี้เป็นชี้ตายของธุรกิจ บริการ ท่านแล้วหรือยัง?  ท่านมีแผนสร้างมาตรฐานการบริการจุดสำคัญนี้อย่างมีระบบแค่ไหน ระบบการฝึกคนให้เก่งขึ้นทั้งทีมจนทดแทนกันได้เริ่มต้นไปแค่ไหน ยิ่งท่านสร้างระบบปั้นคนเก่งได้เร็ว  ท่านยิ่งสร้างความมั่นคงให้ธุรกิจบริการของท่านให้มีรายได้ เติบโตจากลูกค้าขาประจำ ไม่ต้องกลัวลูกค้าหายหรือไม่มีลูกค้าอีกต่อไป รูป :  กาแฟ สตาร์บัค   : รูปแบบการให้บริการ 140  สาขา ในประเทศ  (ปี 2544)